Necesidad de trabajar integrados: gestión, Salud, Ingeniería

Resumen

Contexto: Llevar tecnología al mundo de la salud no es fácil. El obstáculo raras veces está en el diseño; casi siempre aparece en la operación diaria, donde excelentes prototipos se terminan quedando guardados sin llegar a la clínica.

Propósito: En este texto pongo sobre la mesa desde lo que he vivido como gestora de proyectos, en consultoría en gestión y mi paso formulando proyectos de por qué es urgente conectar la gerencia de proyectos, la salud y la ingeniería como un solo equipo si de verdad queremos que la tecnología sea sostenible.

Desarrollo: A partir de lo vivido en el trabajo de campo, tejiendo alianzas entre instituciones y respaldada por la literatura, analizo el rol del gestor para acortar esa brecha entre el lenguaje técnico del ingeniero y el día a día del médico. También muestro cómo la falta de visión sobre la madurez tecnológica (TRL) y las limitaciones  de la burocracia como los cierres fiscales que congelan ensayos de laboratorio a mitad de camino  detienen los proyectos. Al final, la tecnología no vale por el papel o el indicador, sino por su capacidad de ser adoptada con confianza por médicos y pacientes.

Conclusiones: Integrar gestión, salud e ingeniería no es una teoría bonita, es una necesidad de fondo. Solo cuando la administración entienda los tiempos de la ciencia y hablemos el mismo idioma entre disciplinas, la tecnología médica cumplirá su fin verdadero: salvar vidas.

Introducción

La integración de tecnología y salud aplicada, con varios actores del mundo real, demuestra que soluciones que parecen definitivas a los grandes problemas del sector terminan siendo insuficientes; pues la realidad demuestra que la tecnología sin integración no funciona. Mi trayectoria como formuladora y gestora de proyectos de CTeI, sumada a mi ejercicio actual en la docencia universitaria y la consultoría estratégica me ha permitido constatar desde múltiples perspectivas que tener un prototipo funcional no es sinónimo de un proyecto exitoso. Como señala el Project Management Institute (1), la entrega de valor no reside en el producto técnico, sino en el resultado estratégico y social que este genera en su entorno. Para que una idea se transforme en un beneficio tangible, debe funcionar como un sistema donde la gestión, la salud y la ingeniería se entrelacen para evitar un estancamiento en la innovación tecnológica y sus etapas (2).

Desarrollo de la reflexión

El liderazgo integrador y el relacionamiento estratégico en equipos interdisciplinarios

Para lograr esta sinergia surge la necesidad de un liderazgo que actúe mediante el relacionamiento estratégico. En el trabajo de campo y en la formulación de iniciativas, es común observar cómo el ingeniero enfoca su diseño en el cumplimiento de parámetros y resultados técnicos, mientras que el profesional de la salud responde a la urgencia clínica y al bienestar del paciente. Es en esta brecha donde interviene el gestor como conector estratégico. Sin este componente de enlace y puente comunicativo, incluso las propuestas que se destacan con altas calificaciones en convocatorias nacionales terminan estancadas; esto genera un fuerte desgaste en los equipos de trabajo y desmotivación al ver que sus ideas no avanzaron de la fase de formulación o prototipo inicial. Fraile-Benítez (3) y Edmondson (4) coinciden en que el aprovechamiento de recursos tecnológicos en escenarios complejos demandas líderes con habilidades de relacionamiento, capaces de integrar visiones dispares y mantener activas las redes institucionales con una mirada hacia la sostenibilidad financiera y la gestión del conocimiento (5). Esta lección, sostenida desde la práctica y hoy transmitida en las aulas de clase y en la consultoría de proyectos evidencia que la coordinación interorganizacional es tan crítica como la rigurosidad científica.

Limitaciones administrativas

Por esa razón, el éxito real no depende de la formulación y el diseño inicial, sino del ciclo de vida del proyecto, donde la elaboración de un dispositivo representa apenas el punto de partida. Un porcentaje de proyectos fracasa debido a que no se analiza de manera clara los niveles de maduración tecnológica [TRL] ignorando, muchas veces, el recorrido entre el entorno del laboratorio y la aplicación en un contexto real, en el cual se requiere una planeación y atención a lo normativo que trasciende lo técnico (6,7).  Muchas de estas dinámicas institucionales no responden a la ejecución real de la investigación, además, muchos requisitos de burocracia técnica y operativa van a un ritmo diferente al de la ciencia (8). Muchas investigaciones en Salud, requieren continuidad rigurosa en sus ensayos y pruebas biológicas en laboratorios, aspectos invisibles o poco relevantes para los esquemas de cierre fiscales en determinados periodos del año, cuyas medidas congelan procesos, contrataciones de personal y compras de suministros que son prioritarios para el seguimiento de cada investigación.

Conclusiones

Una vez que el proyecto logra consolidar esta articulación interdisciplinaria y ejecuta una planeación estratégica respondiendo a sus necesidades reales con una mirada enfocada al impacto, está verdaderamente en la puerta de la innovación en salud. Este impacto no debe medirse solo bajo los indicadores técnicos o el volumen de producción intelectual, sino por su capacidad real de generar apropiación social, unificando la rigurosidad científica con la aceptación humana (9). La tecnología que el personal médico o el paciente rechazan por ser percibida como un obstáculo en sus flujos de trabajo cotidianos, carece por completo de impacto real (10).  La experiencia acumulada en la formulación y gestión de proyectos, con analítica de la docencia y la consultoría estratégica, ratifica que la integración entre gestión, salud e ingeniería no solo es algo técnico; representa un plus estructural para el éxito de la innovación. Solo cuando logremos que estos tres mundos compartan el mismo lenguaje y las dinámicas de la administración respondan con flexibilidad a la realidad técnica, la tecnología dejará de ser un simple prototipo guardado para transformarse en una solución real a su propósito para los pacientes y personal de la Salud.

Referencias

1. Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 7th ed. Newtown Square: Project Management Institute; 2021.

2. Greenhalgh T, Robert G, Macfarlane F, Bate P, Kyriakidou O. Diffusion of innovations in service organizations: systematic review and recommendations. Milbank Q. 2004; 82(4):581-629.

3. Fraile-Benítez AM. Una mirada desde la ingeniería industrial al uso de herramientas tecnológicas en la Administración Pública. Rev Investig Innov Ing. 2014; 2(1):66-75.

4. Edmondson AC. Psychological safety and learning behavior in work teams. Admin Sci Q. 1999; 44(2):350-383.

5. Kaplan RS, Porter ME. How to solve the cost crisis in health care. Harv Bus Rev. 2011; 89(9):46-64.

6. Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación. Guía para la medición de los niveles de madurez tecnológica (TRL) en proyectos de CTeI. Bogotá: Minciencias; 2020.

7. Mankins JC. Technology readiness levels: A white paper. NASA, Office of Space Access and Technology; 1995.

8. Christensen CM, Bohmer R, Kenagy J. Will disruptive innovations cure health care? Harv Bus Rev. 2000; 78(5):102-112.

9. Rogers EM. Diffusion of Innovations. 5th ed. New York: Free Press; 2003.

10. Davis FD. Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology. MIS Q. 1989; 13(3):319-340.

Autor

Derlin Yinery Porras

Institución Universitaria Escuela Nacional del Deporte, Cali, Colombia. 

Orcid: 0009-0004-3264-1643

Administradora de Empresas, Magíster en Gerencia de Proyectos. Docente universitaria, consultora en gestión de proyectos e investigación aplicada.